José Luis Gómez GM-Delyser.Abogados

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Las empresas familiares y las empresas individuales constituyen el entramado básico de la actividad económica y son los principales agentes de creación de riqueza. Además, estas empresas presentan unas ventajas competitivas respecto al resto, entre las que destaca su mayor grado de compromiso y dedicación al negocio, (ya que el empresario arriesga de forma permanente, el patrimonio, el prestigio y el futuro de su familia); poseen un alto grado de autofinanciación y de reinversión de beneficios; tienen una proximidad y vinculación mayor con los clientes y proveedores; viven un buen clima laboral, provocado por la proximidad y el ejemplo del fundador, -lo que hace sentirse a los trabajadores parte de un equipo-, y finalmente, las empresas familiares, tienen una gran capacidad de ajuste y adaptación en las épocas de recesión económica.

Se considera que una empresa es “familiar” cuando una parte mayoritaria de su propiedad está en manos de una o varias familias y sus miembros intervienen, de forma directa, en la administración del negocio, estableciéndose así una estrecha relación entre empresa y familia.

En España existen más de dos millones de empresas familiares que generan el 70 % del producto interior bruto ( PIB ) y son generadoras del 75 % del empleo, con más de nueve millones de trabajadores.

Cuando el emprendedor inicia su actividad vuelca todos sus esfuerzos en el presente. Su objetivo inmediato es consolidar su idea y alcanzar el éxito empresarial lo antes posible; no son, pues, momentos para pensar en quién continuará el proyecto cuando él se retire o falte.

Sin embargo la condición humana nos enseña que uno de los aspectos más importantes en la vida de las personas es la memoria. Muchas veces hemos oído que una persona “vive” mientras alguien le recuerda; mientras que su vida, sus obras ó sus acciones se recuerdan como un ejemplo de buen hacer y de ejemplo a seguir.

Por eso, cuando un proyecto empresarial se consolida, el fundador vislumbra en el horizonte las nubes de la duda sobre cuál será el futuro de su proyecto cuando él ya no esté. Una vez que se alcanza la madurez personal y el éxito empresarial, el fundador lleva su obra dentro de sí y “ habla” con ella; le gustaría proyectarla en el tiempo, más allá de su propia existencia. Desea que los suyos, los más próximos a él puedan disfrutar su esfuerzo y trabajo y sobre todo desea que su segunda generación mantenga el proyecto y lo haga crecer. Es en esa fase cuando el fundador comienza a pensar en la sucesión.

Sin embargo este proceso evolutivo, que parece sencillo y lógico, choca con la realidad de las estadísticas que nos revelan que sólo una pequeña parte de las empresas familiares, consigue mantener ese carácter de “familiar” durante más de una generación. Los datos hablan por sí solos: el tránsito de la primera a la segunda generación sólo lo logran con éxito el 30 % de las empresas familiares; y de ese 30 %, sólo logran pasar a la tercera generación el 15 %. Es decir de cada 100 empresas familiares iniciales, sólo llegan con éxito a tercera generación menos de 5 empresas.

¿Significa esto que, a la vista de las estadísticas, los fundadores deben renunciar a proyectar al futuro su idea y su trabajo?. ¿Significa que los sucesores no pueden afrontar, con garantías de éxito, el proceso de sucesión de la empresa familiar?. La respuesta tiene que ser un rotundo no.

La solución está en que las partes implicadas, -fundador y posibles sucesores-, planifiquen adecuadamente la sucesión. El éxito del cambio generacional se basa, entre otros factores, en el mantenimiento de la armonía familiar, (una vez aceptada por sus miembros la diferencia entre lo que es gobierno y lo que es dirección); en que los fundadores alimenten la continuidad de la empresa; en la adecuada formación de los sucesores; en la solidez de la propia empresa y en la presencia de técnicos y asesores externos que, junto a las partes implicadas, preparen esa transición generacional.

La preparación de la sucesión empresarial requiere una larga y serena planificación, ya que en dicho camino suelen surgir tensiones y dificultades, entre las que destacan: la propia resistencia del fundador a aceptar su retiro; las tensiones entre el fundador y los candidatos a sucederle por culpa de la designación del sucesor; las tensiones entre los propios miembros de la familia para alcanzar la sucesión; las diferencias de criterio entre fundador y sucesor en los criterios de gestión de la empresa; los regímenes económico-matrimoniales de los llamados a ser titulares de la propiedad de la empresa y por último, la formación de los sucesores, ya que no siempre es posible otorgar el liderazgo al sucesor familiar, debiendo entonces considerarse la alternativa de planificar una gestión empresarial al margen de la familia.

El empresario familiar puede plantear la sucesión de distintas formas, como diferir el proceso hasta que se haya producido su fallecimiento, o transmitir en vida la empresa. No obstante si el fundador desea mantener en la siguiente generación los valores que permitieron crecer su proyecto debe optar por preparar una transmisión en vida, y de forma gradual, con el objetivo de ir incorporando a sus sucesores.

Está claro que no es un proceso sencillo y que llevarlo a buen puerto requiere poner en juego todas las posibilidades que nos ofrece el Derecho como, por ejemplo, el testamento que es el instrumento idóneo y fundamental para ordenar la sucesión y garantizar la sucesión de la empresa. A través de él puede, el fundador, ordenar adjudicaciones concretas a favor de un sucesor, establecer usufructos que aseguren determinados beneficios al cónyuge que le sobrevive; ordenar la constitución de obligaciones para los herederos que asegure la continuidad de la empresa; ordenar fiducias por las que el testador encarga a un heredero que conserve y transmita a un tercero la empresa familiar; transmitir la totalidad de la empresa en forma de legado respetando las tercios legales, etc...

Igual de útil y como complemento para la construcción del proceso sucesorio son las capitulaciones matrimoniales, ya que en ellas pueden establecerse pactos con trascendencia sucesoria, en línea con las disposiciones testamentarias y acuerdos para conservar la titularidad del negocio.

Otro de los instrumentos esenciales para ordenar la sucesión empresarial es el protocolo familiar ; instrumento destinado a regular las relaciones entre accionistas, directivos y familia. En dicho protocolo familiar se recogen los pactos sociales (previamente incorporados a los estatutos sociales de la empresa), así como los extraestatutarios, es decir aquellos que no tienen cabida en los estatutos sociales, pero que sirven para completar las relaciones entre la familia y la empresa. Además el protocolo familiar permite establecer diversos órganos orientados a dar respuesta a los conflictos que puedan surgir en el seno de la empresa familiar.

Entre dichos órganos destaca la Junta de Familia, de carácter deliberante e informativo. Está integrado por todos los miembros de la familia, mayores de edad y no entra en cuestiones de técnica empresarial, aunque sí informa sobre los intereses que la familia puede tener en la empresa.

Otra figura utilizada es el Consejo de Familia. Éste sí es un órgano decisorio, en el que están representadas todas las ramas familiares y cuya presidencia suele recaer en el fundador o miembro más respetado. Resuelve los problemas que surgen entre familia y empresa, dirige la sucesión y vela por los intereses de todos los familiares.

Otros órganos útiles, en este proceso, es el Comité de Seguimiento del Protocolo encargado de solventar las dudas de interpretación del Protocolo Familiar, y finalmente también es conveniente crear un Comité para la Formación, encargado de velar por la preparación y formación de los jóvenes familiares llamados a integrarse en la empresa así como de fijar la política de retribuciones.

La experiencia demuestra que el protocolo familiar resulta un instrumento eficaz en la prevención de conflictos, por eso es conveniente redactarlo con suficiente antelación para anticiparse a los posibles problemas que pudieran surgir. Además, el protocolo familiar debe nacer a la vez con una doble vocación; la de permanencia en el tiempo de la filosofía familiar y la de revisión periódica de sus contenidos, al objeto de adecuarlos continuamente a la realidad de la empresa y de la familia.

Así pues, el conjunto formado por el protocolo familiar, el testamento de los socios, sus pactos matrimoniales y los estatutos de la empresa acaban formando un escenario sólido y consistente donde poder desarrollar la empresa familiar, garantizándola unas condiciones óptimas para afrontar el cambio generacional, además de implantar una cultura empresarial y de comunicación común, entre los miembros de la familia.

El proceso de análisis de las características peculiares de cada empresa familiar y la redacción del contenido de los distintos documentos y pactos necesarios, para asegurar el cambio generacional, suelen durar varios meses, pero el esfuerzo merece la pena; lograrlo supondrá alimentar y proyectar en el tiempo aquella primera idea e ilusión que vio nacer la empresa.